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​“惟改革者进——来自神龙的改革观察”③

2018-01-12 09:25:16 

打造敏捷高效的制造体系竞争力

神龙公司深入推进工业领域改革

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神龙公司将武汉地区三个工厂整合为武汉工厂,最优利用公用资源

神龙公司统一工厂管理模式,实现管理标准化,提升工业领域整体绩效

  记者 龙霏 通讯员 博镭

  刀刃向内,剖解难题,打造敏捷高效的制造体系竞争力,是神龙公司全面深化工业领域改革的题中之义。市场竞争倒逼机制改革,全面提升体系竞争力,成为神龙人的重要共识。

  “与其等死,不如杀出一条血路!”

  2017年12月20日,神龙公司发布工业领域改革方案,以“打造敏捷高效的制造体系竞争力”为目标,进一步提升现有制造资源的利用效率,建立适应客户需求、实现快速响应的“敏捷制造、质量制造、高效制造、精益制造”管理体制与运行机制。本次工业领域的改革,整合了神龙公司范围内主要的工业化职能与机构,新成立制造总部,下设两部、三厂,力度之大,前所未有。

  一次全价值链重构

  工业领域,是现代制造业的主体,提升整体工业绩效,建立标准化的自主工厂运行模式,是本次深改的重要导向。

  “工业领域是干什么的?说到底就是把研发的产品数据,转化成实物与商品。”神龙公司制造总部副总部长兼制造工程部部长陈珂认为,工业领域改革所要追求的就是整体提升工业领域的转化效率,不仅要实现产品质量最好,还要实现交付速度最快。陈珂用一句话归纳出了神龙公司工业领域改革的基本原理——突破原有体制机制束缚的“全价值链重构”。

  这次工业领域改革,整合了原机构重叠的职能,优化了20%以上的机构和相应管理岗位,最大程度打破部门之间的隔墙,最大程度提升机构运行效率,释放体系活力、创造力。

  凡事预则立。神龙公司工业领域改革,于2017年5月立项启动,11月初形成改革方案,12月20日方案正式发布。

  如何更好地整合资源,提高效率?如何统一多工厂管理模式,实现工厂管理标准化,提高生产组织有效性?如何激励各工厂的自主改善积极性,提升工业领域整体绩效?在工业领域改革方案发布会上,神龙公司总经理苏维彬用“三个如何”道出了此次改革背后的思考。

  那么,变什么?不变什么?怎么变?

  此次改革的核心演变体现在四个方面:一是转变工业领域角色,从传统规划结果的接受者,转变为在全价值链提供价值的流程结果保障者;二是进一步标准化各个制造工厂的组织结构,提升现场自我优化能力和反应能力;三是整合武汉三个工厂,最优利用公用资源,使工厂之间资源调动简洁化;四是将原生产与物流控制部改为供应链管理部,全面聚焦供应链效率提升。

  在组织架构总体设置上,神龙公司成立了制造总部,整合管理职能,下设五个一级部(厂),分别是供应链管理部、制造工程部、武汉工厂、襄阳工厂、成都工厂,为提升整个工业领域绩效奠定组织基础。

  原制造支持部更名为制造工程部后,主要承担从绩效检核与规划到工业化规划,从制造工艺设计及工业化投放到工业化设备的全生命周期管理,以及整合在一起的土建与公用动力技术、能源、安全、环保、职业健康、保卫消防管理。这使得工业领域从一个工厂或车型投放的接收者,变成了在工业领域投放项目,从车型规划到投产的全价值链直接参与者和价值贡献者。工业领域从绩效的被动接受者,转变成了绩效规划者和实现者,这为自主工厂的建立打下基础。

  在2017年的最后一个工作日,神龙公司还完成了工业领域室经理公开竞聘。神龙公司坚持“公平、公正、公开”的选人用人机制,坚持“能者上、庸者下”,将有能力的人放到更关键的岗位上,对优化后的干部不单独设岗安置,切实做到干部能上能下。

  完成了人员的重新配置,神龙公司工业领域以全新面貌和姿态迎接新一年的挑战。

  每个人都在努力求变

  “工业领域改革涉及到很多机构的合并优化,像原来的武汉一厂冲压车间与焊装车间就合并为制造一部冲焊分厂了。”神龙公司武汉工厂制造一部冲焊分厂几何尺寸维护室经理杨军龙告诉记者,机构合并优化后,实现了部门之间资源的整合,带来的结果是,质量问题得到快速反应。

  杨军龙进一步解释道,以前,焊装过程中发现质量问题,如果分析得出是冲压的问题,就要反馈给冲压,由冲压技术人员再查原因进行整改,之后再反馈到他这里,这样一来二去,就需要花费不少时间。而现在,冲压和焊装都由杨军龙负责,当他接到这个质量问题之后,可以立即组织冲压和焊装的技术人员一起查找原因,省去了来回反馈的时间。

  打破“部门墙”,提升资源的利用效率,神龙公司期望通过工业领域改革来实现。以前神龙公司在三地共有五个工厂,产量受市场需求影响波动非常大,但是各厂管理模式、组织机构设置却完全不同,像武汉地区三个工厂的辅助部门也比较分散,这就给资源的协调带来极大不便。

  基于此,神龙公司在这次改革中提出统一多工厂管理模式,实现工厂管理标准化,可以提升工业领域整体绩效,产生最大的协同效应。

  譬如,将武汉地区三个工厂合并为武汉工厂,将襄阳工厂三个分厂整合成一个发动机分厂。这就可以实现辅助职能的集中,优化辅助人员岗位设置,同时进一步提升工厂内人员流动的效率,以适应市场需求的变化。

  为了实现这样的转变,神龙公司还出台了一些配套机制。比如,在干部任用上,将上下游业务的领导干部定期交流互换,新任干部需有横跨两个以上专业的从业经验;将所有工艺职能集中到制造工程部,满足项目工艺与产品工艺之间的日常沟通。

  “机构合并优化之后,我接触到很多新的东西。”工业领域改革后,模具维修也划归到杨军龙所在的几何尺寸维护室。竞聘几何尺寸维护室经理时,杨军龙花了很多精力学习模具维修的相关知识,如今他在模修领域也是一把好手。

  神龙公司工业领域改革,减少了思想上的分散性,增强了各部门工作的统一推进与部署,使部门之间的联系更加紧密。随着改革的深入推进,神龙公司各工厂的管理标准和技术标准,将进一步统一规范,沟通的效率、机制运行的速度将不断加快。神龙公司的员工们也在主动调整心态,学习新知识、掌握新技能,更加努力地全方位提高自己,适应神龙公司发展的需求。

  “现在神龙公司形成了比较好的变革态势。大家都在通过求变,促进公司的发展。”亚洲城公司党委常委、副总经理,神龙公司董事长安铁成说,“改革就是要把企业的活力和效率给激发出来。”

  打造最强有力的制造现场

  “工业领域组织机构改革后,可以看到效率确实在提升,不过这还不是我们最终的目的,我们追求的是打造最强有力的制造现场。”陈珂说,在工业领域改革的过程中,至关重要的一点就是要实现观念的转变,多谈实事,少谈虚事。“所以,改革试行6个月后我们将组织回头看,既要看组织机构的运行效率,也要看人的素质与能力的发挥,持续推进人岗适配。”陈珂认为,神龙公司工业领域下一步要逐步转变观念,让大家都到现场去寻找问题,到现场去解决问题。

  在此次工业领域改革的规划当中,神龙公司提出了“让改善的技术能力下沉”的概念,将以前各车间里的维修室转变为技术与维修室,在这个机构的基础上配备改进改善的力量和资源,最大限度释放现场改善的活力,为神龙公司重回赛道增添新动力。

  技术与维修室的成立,只是神龙公司打造最强有力制造现场征程中的一小步。

  为迎接汽车行业“五化”趋势的发展,神龙公司工厂自动网络化架构正在规划中。陈珂告诉记者,智能制造是汽车行业未来发展的趋势,企业必须加强对未来自动化发展趋势的有效预测。基于此,神龙公司在制造工程部的设备管理分部设立了一个自动化集成室。这意味着,神龙公司未来的自动化架构、信息化实现路径都有专门的机构负责管理和推进。

  工业领域的深化改革,是神龙公司今年一系列改革中机构优化幅度最大,涉及部门最广、人员最多的一次改革。神龙公司党委书记高大林专门组织专兼职党群干部分层级深入基层,掌握变革对于基层工作的影响程度,做好员工的服务工作,助力工业领域改革逐步推进。

  发展没有终点,改革永不停步。打造敏捷高效的制造体系,神龙公司已迈出重要第一步,敏捷制造、质量制造、高效制造、精益制造、智能制造,期待神龙交上一张优秀的答卷。